Die Situation für Unternehmen im Dienstleistungssektor hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Die Produktionsabläufe und -mittel werden bestimmt durch digitale Produktionsabläufe und digitale Produktionsmittel.

Der Markt verlangt z.B. durch einen Werbemittelmix immer mehr nach multimedialen Dienstleistungen und einer umfassenden Kompetenz der Dienstleister.

Die schnelle Entwicklung der benutzten Techniken führt zu häufigen Produktionsumstellungen, Mitarbeiterschulungen und kürzeren Abschreibungen der Produktionsmittel.

Der Einsatz von neuen und integrativen Technologien und ein immer höherer Automatisierungsgrad führt zu Produktivitätssteigerung und in Folge dessen zu erheblichen Überkapazitäten auf dem Markt, welche wiederum zu einem Preisverfall führen.

Durch das Zusammenwachsen der Dienstleistungen und der Nachfrage der Kunden nach einer erweiterten Produktpalette entsteht immer mehr die Frage nach einem Fullservice Dienstleister.

Der Begriff "Kooperation" kommt aus dem Lateinischen und wird mit "Zusammenarbeit" oder "gemeinschaftliche Erfüllung vom Aufgaben" übersetzt.

Kooperationen weisen folgende Merkmale auf:

- Sie beruhen auf einer freiwilligen Zusammenarbeit, in der die rechtliche

und wirtschaftliche Selbständigkeit der Kooperations-Partner erhalten bleibt.

- Das Kooperations-Verhältnisse beziehen sich auf ein fest definiertes

Projekt in dem der Partner jedoch nicht ersatzlos Aufgaben eines anderen

Partners übernimmt, sondern den Betrieb durch die gemeinsame Arbeit an einem Projekt ergänzt.

Eine gute Kooperationsdefinition bietet Joachim Rotering in seinem Buch: "Zwischenbetriebliche Kooperation als alternative Organisationsform, S. 10": "Er definiert die zwischenbetriebliche Kooperation als bewußte und explizit vereinbarte Zusammenarbeit zwischen Unternehmen".

In der folgenden Arbeit nehme ich diese Definitionen auf, d.h. ich benutze den Begriff "Kooperation" als Definition einer bewußten und explizit vereinbarten zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit zwei oder mehr rechtlich und wirtschaftlich unabhängiger Unternehmen."

Grundsätzlich kann man Kooperationen je nach ihrer Ausrichtung unterscheiden zwischen Produktionskooperationen, Marketingkooperationen oder Forschungs-und Entwicklungskooperationen.

Bedingt durch die hier besprochene Einschränkung der Unternehmensgröße auf Kleinunternehmen, die häufig mit geringem Eigenkapital und Manpower arbeiten, handelt es sich bei den in Frage kommenden Kooperationsgründungen meist um Produktionskooperationen oder Marketingkooperationen und weniger um Forschungs- und Entwicklungskooperationen.

Die Gründe für eine Kooperation von Kleinunternehmen im digitalen Dienstleistungssektor sind von der individuellen Situation des Betriebes abhängig.

Oft genannte Motive sind: ein Verlust an Marktanteilen, Absatzrückgang (z.B. durch sinkende Preise), mangelnde Auslastung der eigenen Produktionsmittel, ein sich veränderter Markt in Richtung Informations- und Medienmarkt, eine veränderte Nachfrage (z.B. in Richtung Multimedia).

Das Kernziel einer Betriebsführung ist immer die Sicherung, Stärkung und Erweiterung der eigenen Position am Markt. Erreicht werden kann dies z.B. durch die Erhöhung des eigenen Marktanteils, Kostendegression oder eine Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit.

Wenn eine Betrieb plant sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren, ist eine Kooperationsgründung mit einem Partner mit anders gelagerten Kompetenzen eine gute Lösung um dem Kundenstamm eine erweiterte Produktpalette anbieten zu können. So kann ein Unternehmen durch Kooperationsgründung sogenannte Skaleneffekte nutzen. Skaleneffekte

durch Kooperationsgründung nutzen definiert "Kotler, P.1989, S. 369, Marketing-Management, Sonderausgabe (economies of scale)" wie folgt: "Skaleneffekte nutzen, d.h. im Produktionsbereich durch Spezialisierung auf wenige Produkte bei gleichzeitiger Beibehaltung einer umfangreichen Angebotspalette zu nutzen."

So kann ein Unternehmen der Nachfrage nach Fullserviceleistungen und Medienkompetenz beispielsweise bei Crossmediaproduktionen nachkommen, ohne seine Kernkompetenzen die Druckvorstufe zu vernachlässigen, und ohne große Investitionen in neue Maschinen, Know-how und Produktionsstätten tätigen zu müssen.

Nicht nur bei Investitionen können Synergien (Griechisch: Zusammenwirken) der Unternehmen genutzt werden. Denkbar ist auch eine Verkaufssynergie, worunter die gemeinsame Nutzung von Verkaufskanälen, Verwaltung, und Außendienstpersonal gemeint ist, oder eine Produktionssynergie, in der die Produktionsfaktoren effizienter ausgenutzt werden.

Die Kooperation kann bei den Unternehmen zu einer effizienteren Nutzung des Overheads führen, und zu einer gemeinsamen Nutzung des Management-know-hows sogenannter Managementsyergie.

Kommt es zu einer intensive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern der verschiedenen Unternehmen, so hat dies positive Lernkurveneffekte für die Mitarbeiter der Unternehmen.

Aber auch eine Neuposition des Unternehmens im Markt kann durch die Kooperationsgründung möglich werden. In einem sich in Richtung Informations- und Mediendiensleistungen entwickelnden Markt müssen sich klassische Dienstleister wie Satzbetriebe, Belichtugsstudios oder auch Grafiker neu positionieren.

Ein effizientes gemeinsames Nutzen neuer Technologien wie ISDN, Internet, Extranet, Intranet, vereinheitlichte Technologien und Standarddatenformate gibt auch räumlich entfernt arbeitenden Unternehmen die Möglichkeit, bei geringen Kosten sehr eng miteinander zu arbeiten und zu kommunizieren.

Eine abzuwägende Alternative zur Gründung einer Kooperation ist der Alleingang. Hierbei sind zwischen Kooperation und Alleingang folgende Vor- und Nachteile abzuwägen.

Gegenüber einem Alleingang können in einer Kooperation durch längere Entscheidungswege, Reise-, Vertragskosten und Kommunikationsprobleme Kostennachteile entstehen.

Eine enge Kooperationsbindung kann zu Flexibilitäts- und Eigenständigkeitsverlust führen (z.B. durch gebundene Ressourcen für ein Kooperationsprojekt oder notwendige kooperative Abstimmung).

Auch das Offenlegen von Geschäfts-und Kalkulationsgeheimnissen, das sichbar werden der eigenen Marketingstrategien und ein eventueller Technologie-Know-How-Transfer an die Partner kann für die Kooperierenden zu einem Nachteil werden.

Die Vorteile einer Kooperation gegenüber einem Alleingang liegen in Bereichen wie Kosten, Recourcen und Ergebnis.

Ein Kostenvorteil entsteht z.B. durch den günstiger Einkauf von größeren Materialmengen. Das Kooperieren kann zu einer Verminderung von Doppelaktivitäten wie beispielsweise gemeinsame Kundenaquerierung oder Webemaßnahmen bei den Partnern führen und somit in diesem Bereich Kosten einsparen.

Außerdem können durch eine Kooperation gegenüber dem Alleingang auch noch folgende Vorteile entstehen: ein Recourcen-Vorteil durch die Bündelung des Finanzpotentials, eine Verbesserung der Sachmittelausstattung, eine Ergänzung des Technischen Know Hows unter den Partnern, eine Verbesserung des Marktzugangs, eine breiteres Verwertungsspektrum und eine schnellere Markterschließung.

Vor der Entscheidung eine Kooperation zu gründen, oder sich dieser anzuschließen, gibt es einige Hemmnisse, die die Unternehmen überwinden müssen. Darunter fällt z.B. die Angst, keine oder nicht die richtigen Partner zu finden, vor Prestigeverlust, vor der Offenbarung von Betriebs- und Kalkulationsgeheimnissen, falsche Kooperationskonzepte oder Kooperationsvorstellungen zu haben oder schlicht zu wenig Zeit für die Kooperationsplanungen zu haben.

Inwieweit ein Unternehmen bereit ist, Betriebs- und Kalkulationsgeheimnissen zu offenbaren, ist zu Beginn der Überlegungen über eine Kooperation ein ganz entscheidendes Kriterium. Ohne gemeinsame Kalkulation ist es für kooperierende Unternehmen schwierig gemeinsame Projekte zu kalkulieren. Auf die Problematik der Partnerwahl gehe ich im Folgenden ein.

Der Angst, das falsche Kooperationskonzepte oder falsche -vorstellungen zu haben, kann durch ausreichend gute Information zur Thematik vorgebeugt werden. Auch diese führe ich im Folgenden noch ausführlich aus.

Der Kooperationsplanung genug Zeit einzuräumen ist eine grundsätzliche Voraussetzung zu einer problemlosen Kooperation. (B.1 / S .29)

Da die hier beschriebene Kooperation von Kleinunternehmen im DDS keine Beschränkung der Wettbewerbsfähigkeit beinhaltet und Marktverhältnisse nicht beeinflußt werden, ist weder eine Freistellung vom Kartellrecht noch eine Erlaubnis der Kartellbehörde erforderlich. Für Unternehmen bestimmter Größe, wie in unserem Fall Mittelstandsbetriebe, gibt es außerdem eine Ausnahmeregelung vom Kartellverbot §180.

Nach dem Kartellverbot §180 gilt für Kooperationen nach deutschem Recht der Grundsatz der Vertragsfreiheit. Es bestehen keine besonderen Vertrags- oder Rechtsformvorschriften. Die Kooperationspartner können demnach ihre Zusammenarbeit entsprechend ihrer Ziele und Absichten im Rahmen der rechtlichen Vorschriften frei vereinbaren. Eine Ausnahme bilden Kooperationen, die eine spürbare wettbewerbliche Außenwirkung haben. Nach den Bestimmungen des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) sind Verträge und abgestimmte Verhaltensweisen unwirksam, die geeignet sind, die Erzeugung oder die Marktverhältnisse für den Verkehr von Waren zu beeinflussen.

Dies wird im dem hier besprochenen Beispiel allerdings kaum der Fall sein.

Sowohl fachliches Know-how zur Lösung von Sachproblemen als auch soziale Kompetenz gehören zu den notwendigen Voraussetzungen einer Kooperation.

Zitat: "Untersuchungen über die Gründe für das Scheitern von Kooperationen zeigen, daß in erster Linie die persönlichen Voraussetzungen der Kooperationsträger und erst in zweiter Linie die betrieblichen und marktlichen Bedingungen von Bedeutung sind.

So bilden Teamfähigkeit, Fairneß, Zuverlässigkeit, ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen sowie der Wille, auch in Problemsituationen an den gesetzten Zielen festzuhalten, für das Gelingen der Kooperation eine unabdingbare Voraussetzung.

Dabei wirken sich Persönlichkeit und Qualifikation der Unternehmensführung nicht nur auf die Relation zwischen den unmittelbaren Kooperationspartnern aus, sondern auch auf das Verhältnis zu den Mitarbeitern." (S14, Frank Thielemann, "Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Zwischenbetriebliche Kooperation", Auflage 1994, Herausgeber: IAI)

Zwischenmenschliche Probleme zwischen den Partnern behindert eine effizientes Zusammenarbeit beziehungsweise kann diese gefährden.

Die Betrieblichen Voraussetzungen sollten von wenigstens zwei Seiten beurteilt werden. Neben der Beurteilung vom Unternehmer sollten diese von einem unabhängigen Berater beurteilt werden.

Untersucht werden sollten die betrieblichen Vorraussetzungen nach Leistungsreserven, -fähigkeit, Unternehmensentwicklungsfähigkeit und die Zielvorstellung der Partner an die Kooperation.

Die Kooperationspartner müssen sich bewußt sein, dass auchwenn sie eine Kooperation als Lösung eigener Ressourcendefizite anstreben, sie trotzdem genügend Kapazitäten für das Organisieren der Kooperation besitzen müssen.

Gerade während der Kooperationsverhandlungen, ihrer Planung und Einführung ist mit einem hohen Zeit- und Kostenaufwand zu rechnen.

Der erhöhte Zeitaufwand betrifft sowohl die Entscheidungsträger, wenn es beispielsweise um die Verhandlungen zur Kooperation geht, als auch Mitarbeiter in den verschiedenen Produktionstufen eines Betriebes, z.B. beim Abstimmen von Produktionstechniken und -standards geht.

Da bei Kleinunternehmen die Unternehmensbesitzer durch das Tagesgeschäft stark beansprucht werden, diese aber gleichzeitig die Entscheidungsträger sind, kommt es oft zu einem Zeitkonflikt.

Um diesem zu begegnen ist es wichtig, dass die Entscheidungsträger versuchen, Mitarbeiter so weit wie möglich in die Kooperationsplanung,

-abwicklung und -entwicklung mit einzubeziehen und deren technisches und kaufmännisches Know-How nutzen.

Durch die Integration von Mitarbeitern aus den Unternehmen können sich die Mitarbeiter besser in der Kooperation wiederfinden und Hemmschwellen in den Unternehmen vor einer Kooperation können beseitigt werden.

Die Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit und die der Partner hinsichtlich Ressourcendefizit und -überkapazität muß ebenso wie die Unternehmensentwicklungsfähigkeit von den Unternehmen beurteilt werden. Das Unternehmen muß prüfen, in wieweit es personell, räumlich und finanziell in der Lage ist notwendigen Unternehmensentwicklungen leisten.

Die personelle Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens und dessen einzelnen Mitarbeiter spielt bei der Neugründung einer Firmenkooperation eine große Rolle, weil durch die Kooperation neue Anforderungen, wie z.B. das Hineindenken in andere Firmenstrukturen, neue Auftragsabwicklungen und neue Anwendungsprogramme entstehen können.

Des weiteren müssen Überlegungen über die finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens angestellt werden da durch die Kooperation, z.B. das Kooperationsmanagement oder durch Anpassen von Produktionsmitteln und -räumen sowie Schulungen von Mitarbeitern Kosten auf das Unternehmen zukommen.

Ein klar definiertes Ziel der einzelnen Unternehmen ist notwendig, um Entwicklungsfähigkeit, Gegenstand und Ziel der Zusammenarbeit klar zu definieren und umzusetzen.

Die Kernziele von kooperierenden Unternehmen sind:

Ertragssteigerung: Umsatz, Marktanteile

Kostenreduktion: Fixkosten, Variable Kosten

Risikominderung:

Sonstige Ziele: Prestigegewinn/Anhebung des Standings, Erhöhung von Marktmacht

Die Ziele müssen nicht notwendig die gleichen sein. So ist es denkbar, dass ein Unternehmen, das sich zum Ziel machte, seine Ressourcendefizite auszugleichen, mit einem Unternehmen kooperiert, das seine Ressourcenüberschüsse ausgleichen möchte.

Klar definierte Ziele sind von Beginn einer Kooperation an notwendig, um Mißverständnisse auszugleichen und eine Kooperation bewerten zu können.

Je nach Zweck der Analyse wird zwischen verschiedenen Analysen unterschieden, von denen ich im folgenden einige aufführe.

Mit diesen Analysemethoden kann sowohl der eigenen Betrieb wie auch der zukünftige Partner analysiert werden.

Lückenanalyse

Welche Umsatz- bzw. Gewinnziele existieren für die nächsten drei bis fünf Jahre? Wie werden sich die Umsätze bzw. Gewinne in den nächsten Jahren voraussichtlich entwickeln?

Chancen-/Risikenanalyse

Wie gestaltet sich derzeit die Marktsituation? Wie wird sich der Markt verändern? Welche Chancen und Risiken entstehen durch die Marktveränderungen?

Stärken-/Schwächenanalyse

Ist das Unternehmen für den Wettbewerb im veränderten Markt gut gerüstet? Welche Stärken und Schwächen hat das Unternehmen (auch in Bezug auf den Hauptkonkurrenten)?

Kundenanalyse

Wie lassen sich die Kunden des Unternehmens klassifizieren? Wie wird sich das Verbraucherverhalten der Kunden (-gruppen) in Zukunft entwickeln? Welche Produkte/Dienstleistungen kaufen die Kunden und warum? Welche Kundenwünsche werden vom Unternehmen nicht erfüllt?

Lebenszyklusanalyse

In welcher Phase des Lebenszyklusmodells stehen die Produkte des Unternehmens? Befinden sich die Produkte in einer dynamischen Wachstumsphase oder steuern sie in eine Marktsättigung mit zunehmendem Verdrängungswettbewerb?

Portfolioanalyse

In welche Produkte/Dienstleistungen soll das Unternehmen investieren und welche sind möglicherweise zu eliminieren? Hat das Unternehmen gewinnträchtige Produkte, die die Investitionen in Nachwuchsprodukte ermöglichen?

Detailierte Informationen über verschiedene Analysemethoden finden sie bei: Staudt, Erich et al., "Kooperationshandbuch", VDI Verlag, Ausgabe 1992.

Eine Kooperation kann auf keinen Fall als Ausgleich für fehlende Unternehmerqualifikation bei einem der Partner genutzt werden.

Ebensowenig schließt eine Kooperation unternehmerische Risiken aus.

Bei allen angesprochenen Vorteilen einer Kooperation ist nicht das Anreiz-Beitrags- Gleichgewicht aus den Augen zu verlieren. Dies besagt:

"Die Kooperationspartner müssen sich bewußt machen, dass gerade zu Beginn einer Kooperation das Anreiz-Beitrags- Gleichgewicht nicht immer gegeben ist. Hier entsteht die Gefahr, dass wenn einer der Partner

keine überragenden Vorteile aus der Kooperation zieht oder diese nicht in einem adäquaten Verhältnis zu seiner eingebrachten Leistung stehen, er die Gemeinschaf über kurz oder lang verläßt, da das Anreiz-Beitrags- Gleichgewicht gestört ist.

Je effektiver die Zusammenarbeit und je höher damit der unternehmerische Gewinn für den einzelnen ist, desto eher verhalten sich die Partner kooperativ." (Staudt, Erich, "Kooperationshandbuch", VDI Verlag, Ausgabe 1992)

Der kooperationssuchende Betrieb sollten über eine systematische Partnerwahl mit Hife eines Anforderungspofil zum entsprechenden Partner finden, und nicht versuchen, einen oder mehrere Partner durch den scheinbar einfachen und sicherenWeg, den zukünftigen Partner unter Geschäftsfreunden und privaten Bekannten zu finden.

Im letzten Fall ist die Gefahr durch die unsystematische Suche einen nicht dauerhaften oder nicht dem Partneprofil entsprechenden Partner zu finden ungleich größer.

Das Entwickeln des Partnerprofils setzt eine intensive Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen (durch eine Schwachstellenanalyse, Prüfung der Entwicklungsfähigkeit usw.) als auch mit den Unternehmen der zukünftigen Partner voraus (Stärken, Schwächen, Kooperationsziel, Innovationskonzept, Schwachstellenanalyse).

Als Ausgangspunkte zur Auswahl von Partnern stehen z.B. Datenbanken, Kooperationsbörsen, -inserate und Berater als Quellen zur Verfügung (IHK, HWK, Wirtschaftsverbände, Berater, EG-Beratungstellen).

Ein Anforderungsprofil zur Partnerwahl sollte Kriterien wieBranche, Dienstleistung, Kundengruppe, Absatzgebiete, Umsatz, Beschäftigtenzahl und Image beinhalten.

Die Analyse der entsprechenden Unternehmen sollte nach folgenden Gesichtspunkten geschehen:

- Über welche Ressourcen in den Bereichen Produktionsmittel, Marktposition, Technologie und Management Know-How verfügt das Unternehmen?

- Wie gestaltet sich die Unternehmensführung z.B. in der Organisation, im Führungsstil,in der Unternehmensstruktur, -strategien und -zielen.

- Welche persönlichen Eigenschaften wie Innovationsbereitschaft, Teamfähigkeit, Delegationsfähigkeit, Zuverlässigkeit ud Vertrauen in den Partner zeichnen den Partner aus?

Durch die geringe Firmengröße, beschränkte Finanzmittel und eingeschränktes Manpower ist die Kooperationsmöglichkeit von Kleinunternehmen sehr eingeschränkt und es kann nicht mehr zwischen den klassischen Produktions-, Marketing- und Entwicklungskooperationen differenziert werden. Meist ist ein Kleinunternehmen an einer Kooperation interessiert die im Bereich Produktions- und oder Marketingkooperation angesiedelt ist.

In diesem Kapitel beschreibe ich die im Praxissemester gesammelten Erfahrungen einer geplanten Kooperationsgründung:

Es handelt sich bei dem Unternehmen, in dem ich mein Praxissemester leistete, um eine Werbeagentur in xxxxx die ihr Tagesgeschäft mit Aufträgen aus der xxxxxxxx bestreitet und einen Hauptkunden betreute, der zu 80% die Aufträge der Agentur stellte.

Das Unternehmen wird von xxxxxxxxxx geleitet, welche mit xxxx Angestellten und bis zu xxxxx freien Mitarbeitern /innen das Tagesgeschäft abwickelt.

Die Leistungsreserven und Entwicklungsfähigkeit des vor xxxxxxxx Jahren gegründeten Unternehmens werden von der Unternehmerin als noch nicht ausgeschöpft erachtet.

Das Ziel der Kooperation soll in diesem Fall sein:

- Stärkung der Unternehmensposition: Neuen Markt erschließen.

Größere Aufträge handeln und aquirieren können.

Geschäftsfelderweiterung

- Ertragssteigerung durch das Erweitern des Marktanteils, Neukundenaquisition,

- Risikominderung durch einen größeren Kundenstamm und ein engeres miteinander Kooperieren von schon miteinander arbeitenden Firmen

- Prestigegewinn durch den Einsatz von innovativer Technik

- Innovationseinführung: gemeinsame Präsentation, interne

Schulungen, Ausnutzen von Synegieeffekten,

- gemeinsame Strategien entwickeln

- Erweiterungen des Geschäftsfeldes in Richtung digitale Medien

Der Betrieb strebt mit der Kooperation Ziele an, die hauptsächlich in den Bereich Entwicklungs-, Produktions- und Marketingkooperationen fallen.

Die Ziele der Werbeagentur im Bereich Entwicklung lauten:

• die Entwicklung im Bereich der digitalen Medien als Erweiterung des eigenen Gechäftsfeldes zu nutzen

• die Entwicklung im Bereich der digitalen Medien zur Abwicklung der eigenen Geschäfte verstärkt zu nutzen

• technologisch Anschluß an Entwicklungen im Bereich der Werbewirtschaft zu halten

• kooperativer Erfahrungsaustausch, Nutzung und Einführung von innovativer Technologie.

Die Ziele der Werbeagentur im Bereich Produktionskooperationen lauten:

• kostengünstige Fertigung durch Einsatz neuer Technologien

• Ausnutzung von Volumen- und Spezialisierungseffekten

• Just-in-time-Lieferfähigkeit

• gemeinsame Nutzung von Produktionsanlagen

• wechselseitige Spezialisierung

Die Ziele der Werbeagentur im Bereich Marketing lauten:

• Absatzwege zu sichern

• den gemeinsamen Kundenkreis mit einem Fullservice zu umwerben und durch eine gesteigerte Attraktivität zu erweitern.

• Den Bekanntheitsgrad und das Firmenimage der eigenen Firma durch die Mitgliedschaft in der Kooperation zu steigern

• Durch gemeinsame Werbung eine höhere Verbreitung und einen höheren Nutzungsgrad der Werbung zu erreichen.

• Der Außendienst und Vertrieb soll durch die Kooperation effizienter genutzt werden.

Die angestrebte Kooperation führt zu keinerlei Beschränkung der Wettbewerbsfähigkeit und beeinflußt auch Marktverhältnisse nicht.

Partnerwahl

Das kooperationssuchende Unternehmen griff zufallsgesteuert bei der Wahl der Kooperationpartner auf Betriebe zurück, die ihm durch Geschäfts- oder Privatverbindungen bekannt sind.

Datenbank-Recherche, Kooperationsbörse, Kooperationsinserat oder Berater wurden zur Partnersuche nicht genutzt.

Das Unternehmen entwickelte im Vorhinein nur vage Vorstellungen

für Anforderungs- oder auch Soll-Profile der Kooperationspartner. Ein entsprechendes Anforderungsprofil der Vorstellungen zum Kooperationspartner konnte daher nicht erarbeitet werden.

Die kritische Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und des potentiellen Partners fand nur unzureichend statt, wodurch die eigene Problemsituation nicht genau definiert werden konnte und infolge dessen auch kein genau definiertes Anforderungsprofil an den zukünftigen Kooperationspartner erarbeitet wurde.

Verträge zwischen den Vertragspartnern:

Das Unternehmen legte Wert auf eine Rechtsform, in der die Kooperation ihren Kunden gegenüber auftritt und wodurch eine Haftung gesichert ist. Ein Vertrag innerhalb der Kooperation soll die Sicherheit der Partner untereinander gewährleisten.

Die einzig formulierten Vorraussetzungen an die zünftigen Partnern sind:

- ihre Angebote sollten die eigenen Produkte ergänzen

- die gemeinsamen Angebote sollten branchenübergreifend sein

- die Unternehmensgröße der Partner sollte ähnlich der eigenen Unternehmensgröße sein, sprich unter 10 Mitarbeitern liegen

- die technische Ausstattung und das technische Know-How sollten auf einem ähnlichen Niveau liegen

- der Standort der Partner spielt keine Rolle

Arbeitsgemeinschaft deutscher Technologie und Gründerzentren.

Auf den WWW Seiten der Arbeitsgemeinschaft deutscher Technologie und Gründerzentren unter "http://www.igz.de/know-how."

BAW fördert Aktivitäten im Internet. Informationen unter:

"http://www.muenchen-info.com/steinherr/foerderung.htm"

Frauenhofer Institut: Das Frauenhofer Institut bietet zu diesem und zum Thema Produktionsoptimierung Informationen unter http://www.fis.iao.sfg.de zur Verfügung

IHK, WWW-Seiten der regionalen IHK Vertretungen:

z.B. http://www.schwartzwald-baar-heuberg.ihk.de

Die IHK bietet einen Informations und Datenbankservice. In eine Datenbank werden Kooperationsanfragen und Wünsche aufgenommen und auf Wunsch auf der WWW.-Seite dargestellt.

Rotering, Joachim, "Zwischenbetriebliche Kooperation als alternative Organisationsform", Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Auflage 1993, Schriftenreihe der Wissenschaftlichen Hochschule für

Unternehmensführung Koblenz

Sauer, Dieter, "Zwischenbetriebliche Arbeitsteilung und Kooperation" , IFS München, Ausgabe 1996,

Staudt, Erich, "Kooperationshandbuch", VDI Verlag, Ausgabe 1992

Thielemann, Frank, "Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Zwischenbetriebliche Kooperation", Herausgeber: IAI, Auflage 1994

Werner, H., "Unternehmerische Kooperation zur Steigerung der Leistungsfähigkeit", Ausgabe 1993

Wolf, Heinfrid, "FuE-Kooperationen von klein und mittleren Unternehmen",,, Pysica Verlag, Auflage 1994

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